Matriks yapı, geniş, karmaşık organizasyonlarda artan karar verme, koordinasyon ve kontrol problemlerinin bazılarının üstesinden gelmek için kullanılır. Matriks plan, özel projeleri ele almak için geçici bir organizasyon sistemi olabileceği gibi, devam eden faaliyetleri ele alan sürekli bir organizasyon da olabilir.

Matriks organizasyonun amacı, geleneksel komuta yapısındakinden daha yüksek seviyede koordinasyonu temin edebilmektir. İş, bir proje çevresinde örgütlenmektedir.

Bu tip organizasyonlar, daha çok uzmanlık isteyen çalışma alanlarında, örgüt içi kaynakların bütünleşmesi gereken durumlarda ve kısa sürede tamamlanması gereken proje ve programlarda söz konusu olmaktadır.

Matriks yapının proje türü işlere uygun olmasının en önemli sebebi, bir projenin çok çeşitli dallara mensup kişilerin bilgi ve birlikte çalışmasına ihtiyaç göstermesidir. Matriks yapı bir yandan projenin gerçekleşmesi için çeşitli uzmanlık dallarından yararlanma, bir yandan da proje ile ilgili tüm işlerin tek sorumlusu olması temeline dayanmaktadır.

Matriks organizasyon yapısı iki ayrı tür ilişki üzerine kurulmuştur: Dikey ve Yatay ilişkiler. Bu iki ilişki da aynı derecede öneme sahiptir ve biri diğerine üstün değildir.

Matriks yapıda, projenin tamamlanması sorumluluğunu üstlenen ’Proje Yöneticisi’ , uzmanlık birimleri (departmanlar) ile yatay bir ilişki içine girmektedir. Yani, bu birimlerin uzmanı oldukları konularda projeye katkıda bulunmalarını sağlamaktadır.



Şekilde de görüldüğü gibi uzmanlık bölümleri içinde çalışan personel bir yandan ilgili bölümün yöneticisine (yatay ilişki) karşı sorumlu olacaklardır.

Bu yapıda, proje yöneticisi klasik anlamda emir-komuta yetkisine değil, proje yetkisine sahiptir. Bunun temelinde ise ’ikna etmek’ vardır. Ayrıca, proje yöneticisi ile uzmanlık bölümleri yöneticileri arasında astlık-üstlük ilişkisi yoktur. Fakat bu yöneticiler de, projenin gerçekleşmesi için birlikte çalışmak zorundadır.

Matriks Örgütlenmeye Hangi Durumlarda İhtiyaç Duyulur?

- Çok büyük projelerin gerçekleştirilmesi durumunda,

- Projenin belirli bir yönü (belli bir tarihte teslimi veya maliyeti gibi) kısa veya uzun dönemde örgütün başarısı için önemliyse,

- İleri derecede uzmanlaşmış bilgi ve kabiliyete ihtiyaç varsa,

- Gelişmiş teknoloji zorunlu ise,

- Müşteri talep ediyorsa.

Matriks Yapı İçinde Roller

Proje Yöneticisi: Proje yöneticisi, proje adı altında toplanan işlerin, belirlenen zaman, kalite ve maliyet sınırları içinde gerçekleştirilmesinden üst yönetime karşı sorumludur. Dolayısıyla, şu konulardaki kararlar doğrudan Proje Yöneticisine aittir:



- Hangi işler yapılmalı?

- Bu işler ne zaman yapılmalı?

- Bu işler neden yapılmalı?

- Bu işler için ne kadar para harcanmalı?

- Bu işler hangi kalitede yapılmalı?

- Projenin genel gidiş hızı ne olmalı?

- Projedeki işler kime (işletme içinde / işletme dışında mı) yaptırılmalı?

Uzmanlık (fonksiyonel) Bölümleri: Temel görevleri, projedeki işlerin kendi alanlarına giren kısmına ait sorunlara çözüm bulmaktır. Örneğin, muhasebe bölümü, projenin muhasebe uygulamasına çözüm getirmek ve yönlendirmek durumundadır. Şu konudaki kararlar, doğrudan uzmanlık bölümü yöneticisine aittir:

- İşler nasıl gerçekleştirilecek?

- Hangi yöntem ve usuller kullanılacak?

- Bu işleri kim yapacak?

- Bu işler nerede yapılacak?

- Fonksiyonel uzmanlık proje uygulamasına ne ölçüde aktarılacak?

Matriks Örgütlenme Sürecinin Aşamaları


(a) Görev Gücü: Rakip firma pazarı çabucak ele geçiren bir ürün geliştirdiğinde, işletmenin derhal tepki göstermesi gerekir. Bu konuda yapılacak ilk şey, yeni ürün geliştirmeyle görevli ve işlevsel bölümleri temsil eden kişilerden oluşan bir görev gücü oluşturmaktır.



(b) Ekipler: İkinci aşama, her bir işlevsel bölümden temsilcilerin katıldığı daimi ekipler yaratmaktır. Bu ekipler bölümlerarası sorunları çözmek ve uyum sağlamak için düzenli olarak toplanırlar.



© Proje Yöneticileri: Proje geliştirme ve yönetme bir yaşam biçimi olunca üst yönetim proje yöneticiliği görevleri yaratır. Bu yöneticiler ekiplere başkanlık ederler. Normalde üst yönetime rapor verirler ama ekip üyeleri üzerinde biçimsel bir emir- komuta yetkisine sahip değillerdir. Ekip üyelerini etkilemede uzmanlıklarına ve kişilerarası becerilerine dayanmak zorundadırlar.



(d) Proje Yönetimi Bölümleri: Matriks örgütlerde 2 tür yönetici vardır: İşlevsel ve Ürün (proje) Yöneticileri. İşlevsel Yöneticiler üretim, kalite kontrol, envanter, zamanlama ve satış gibi uzmanlaşmış kaynakların kullanımından; Ürün Yöneticileri ise bir ya da birkaç ürünle bunların ürün stratejilerini saptamak ve işlevsel yöneticilere gerekli kaynaklar için başvurmaktan sorumludur.



Matriks Yapı İçindeki İlişkiler

Matriks yapı içinde 3 önemli ilişki türü bulunmaktadır:



1. Proje yöneticisi ile fonksiyonel birim yöneticileri arasındaki ilişki: Bu iki grup arasında herhangi bir hiyerarşik bağ olmayışı, sorunlarını tartışarak ve birbirlerini ikna ederek çözmeleri gerekliliğini getirmiştir. Kendilerinin çözemeyip üst yönetime götürdükleri her sorun, kendileri için bir kötü puan kaynağıdır.


2. Bir uzmanlık bölümü içinde çalışan ve belli bir projeye dahil olan kişilerle, uzmanlık bölümü yöneticileri arasındaki ilişki: Böyle bir eleman sahip olduğu teknik bilgi ve uzmanlık yeteneklerinin ilgili projeye uygulanma şekli ve sonuçlarından uzmanlık bölümü yöneticisine karşı sorumludur. Fonksiyonel yönetici de, bu tür elemanları vasıtasıyla, projenin kendi departmanı alanına giren sorunlarının çözümünden üst yöneticiye karşı sorumludur.



3. Proje yöneticisi ile belirli bir uzmanlık departmanına mensup olup da bu proje ekibi içinde

yer alan eleman arasındaki ilişki: Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, projedeki kendi uzmanlık alanına giren işlerin, belirli bir zaman, kalite ve maliyetle yapılmasından proje yöneticisine karşı sorumludurlar. Ancak proje yöneticisinin bu elemanlar üzerindeki yetkisi, klasik emir-komuta yetkisi değil, kişilik özellikleri ve ikna etmeye dayanan bir ’proje yetkisi’dir.



Proje ekibi içinde yer alan elemanlarla ilgili kararlar (terfi, ücretleme, prim, izin...) proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında oluşturulmaktadır.

Matriks Yapının Özellikleri:

(a) Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler ve proje yöneticisi taşımaktadır.

(b) Proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez.

© Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdırlar. Bunların birisi proje yöneticisi, diğeri uzmanlık birimi yöneticisidir. Bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek durumundadır.

(d) Matriks organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, bilgi ve yetenektir.

(e) Organizasyon içi haberleşme çok yönlüdür.

(f) Projenin gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son derece önemlidir.

(g) Projenin gerçekleşmesinden sonra, proje ekibi içinde yer alan uzman elemanlar, eğer başka bir proje ekibine tayin edilmemişlerse kendi uzmanlık bölümlerine dönerler.

Matriks Yapının Sorunları ve Sakıncaları:

(a) Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matriks organizasyondaki iki başlılık, sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu, mevkiye dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi, işlerle ilgili sürekli değişiklik, matriks yapıya alışmamış kişiler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir. Eğer matriks yapı içinde çalışacak olanlar, bu yapının özelliklerini tam olarak hazmetmemişlerse, bu organizasyonun işleyişi problemli olacaktır.

(b) İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matriks organizasyonun varlık nedeni ’proje tipi’ işlerin var olmasıdır. Projenin belli bir sürede, belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matriks yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. Projedeki her gecikme, organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle tüm personelin, sorunları açıkça tartışan, yetki ve güç arttırma oyunlarına girmeyen, her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir.

© Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. Fonksiyonel yönetici açısından olay, ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. Proje yöneticisi açısından ise, bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. Dolayısıyla, performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir.

(d) Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matriks yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında, bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır. İkna edici olabilmenin en önemli şartı, kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır.

(e) Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matriks Organizasyon rutin, sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil, hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur. Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır.

(f) Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet, öncelik, zamanlama, araç-gereç, çözüm yolu... konularında anlaşmazlıklar ve çatışmalar çıkacaktır. Bu anlaşmazlıkların sorun çözme yaklaşımı ile tartışılması ikna ederek çözülmesi gerekecektir.

Matriks Örgütlerin Yararları:

· Kaynakların verimli kullanımı: Matriks örgütleri yüksek derecede uzmanlaşmış personelin ve araçların kullanımını kolaylaştırır.

· Değişim ve Belirsizlik koşullarında esneklik sağlar: Değişime zamanında tepkide bulunma bilginin iletişim kanalları ile ilgili kişiye etkili bir biçimde ulaşmasını gerektirir. Matriks yapı, proje birimleri ile işlevsel bölüm üyeleri arasındaki, ilişkileri teşvik eder. Kişiler teknik bilgi alışverişinde bulundukları için bilgi gerek yatay gerekse dikey olarak dolaşır.

· Teknik kusursuzluk

· Güdüleme ve bağlılığı geliştirir: Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Bu, bağlılığı arttırır.

· Personel gelişmesine olanak sağlar: Kişilerin bulundukları grup, örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar.

· Projenin bir sahibinin olası çok önemlidir: Böylelikle faaliyetler arası bütünlük sağlanmış olur.

· Elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir.

· Üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir.



KAYNAKLAR

1. Prof. Dr. Mümin Ertürk, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon,Beta Yayınları, 2.Basım, 1998, s.99

2. Prof. Dr. Ömer Dinçer, Örgüt Geliştirme –Teori, Uygulama ve Teknikler, İz Yayıncılık, 1994, s. 125

3. Prof. Dr. Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 6. Basım, 1998, s. 227

4. Prof. Dr. Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, 3. Basım, 1994, s. 131

5.Prof. Dr. Mina Özevren, Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramlar ve Uygulamalar, Alfa Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, 2000, s.87

©Araş. Gör. Seçil TAŞTAN